Руководитель мебельного производства принимает десятки решений каждый день. Запускать ли новое направление? Нанимать ли ещё одну бригаду? Можно ли дать скидку крупному клиенту? Пора ли обновлять оборудование? Каждое такое решение — финансовое по своей сути. Но чтобы принимать его осознанно, нужно видеть реальную финансовую картину бизнеса — а не фрагменты, разбросанные по разным таблицам и головам.

На практике у большинства мебельных компаний финансовый учёт существует в одном из двух вариантов — и оба не работают на управление.

Вариант первый: только бухгалтерия. Бухгалтерский учёт ведётся — потому что обязан вестись. Но он ориентирован на расчёт налогов и отчётность перед государством, а не на управление бизнесом. Формы громоздкие, данные запаздывают, а главное — бухгалтерская отчётность часто не отражает реальной экономики предприятия. Руководитель не может по ней понять, сколько на самом деле зарабатывает каждое направление, где теряются деньги и какова реальная прибыль за месяц.

Вариант второй: «управленка» в Excel. Кто-то ведёт таблицы с доходами и расходами — как правило, по кассовому методу: пришли деньги — доход, ушли — расход. Это лучше, чем ничего, но такой учёт искажает реальность. Зарплата за январь, выплаченная в феврале, попадает в февральские расходы — и январь выглядит прибыльнее, чем он есть, а февраль — убыточнее. Крупная предоплата от клиента создаёт иллюзию дохода, хотя товар ещё не отгружен. А главное — в таблицах нет целостной картины: активы, обязательства, капитал, задолженности — всё это остаётся за кадром.

В итоге руководитель не видит реального финансового состояния компании. Не знает достоверно, прибылен ли бизнес в этом месяце. Не понимает, какое из направлений зарабатывает, а какое проедает ресурсы. Не может спрогнозировать, хватит ли денег на платежи на следующей неделе. Решения принимаются по ощущениям — а ощущения обманывают.

Нужен управленческий финансовый учёт — профессиональный по методологии, но простой и наглядный по форме. Учёт, который ведётся автоматически на основании операций в системе, отражает реальную экономику бизнеса и даёт руководителю ответы на главные вопросы: сколько мы зарабатываем, на чём теряем и что будет завтра.

Управленческий финансовый учёт принципиально отличается от бухгалтерского. Бухгалтерский ориентирован на корректный расчёт налогов и отчётность перед государством. Управленческий — обслуживает бизнес и служит его целям. Детальность учёта, структура статей, формы отчётности — всё это призвано предоставлять сведения, необходимые руководителю и собственникам для принятия решений.

При этом методология учёта в системе — профессиональная, максимально близкая к общепринятым международным правилам (МСФО). Это обеспечивает достоверность данных и корректность выводов — но в простой, наглядной, управленческой форме, а не в формате бухгалтерских регистров.

Любая операция в финансовом учёте отражается как минимум по двум разделам. Оплатили поставщику — уменьшились остатки денежных средств и одновременно уменьшилась задолженность перед ним. Отгрузили товар клиенту — появился доход и одновременно возникла дебиторская задолженность.

Такой подход обеспечивает целостность учёта и встроенный контроль: любая ошибка, допущенная в одном месте, неизбежно проявится в другом — баланс не сойдётся, и это сразу будет видно.

В отличие от кассового метода, при котором доходы и расходы учитываются в момент движения денег, метод начисления относит их к тому периоду, к которому они фактически принадлежат.

Зарплата за январь начисляется в январе — даже если выплачивается в феврале. Выручка отражается в момент отгрузки — а не когда пришла предоплата. Это позволяет достоверно определять финансовый результат каждого месяца и видеть реальное соотношение доходов и расходов. Если премии сотрудников зависят от продаж — в отчётности каждого месяца будет видно корректное соотношение затрат на оплату труда и суммы выручки, а не искажённая картина из-за сдвига выплат.

Доходы компании накапливаются автоматически на основании данных о реализации товаров и услуг. Помимо основной деятельности учитываются прочие доходы: от реализации активов, переоценок и т.п.

Расходы учитываются в разрезе статей затрат и включают весь спектр:

Дополнительно затраты могут учитываться в разрезе объектов. Например, расходы на содержание автопарка — по конкретным автомобилям. Это позволяет видеть стоимость владения каждым активом и принимать обоснованные решения — ремонтировать или заменять, содержать свой транспорт или пользоваться наёмным.

Если в компании несколько бизнес-направлений — например, серийное производство и индивидуальные проекты, или производство и торговля — система ведёт раздельный учёт затрат по видам деятельности.

Это даёт ответ на один из ключевых вопросов руководителя: какое направление зарабатывает, а какое — нет. Общие затраты, относящиеся к нескольким видам деятельности, могут быть распределены между ними по заданной базе или оставаться общекорпоративными — в зависимости от потребностей анализа.

Управленческий финансовый учёт ведётся в разрезе «фирм», которые могут соответствовать юридической структуре компании или отличаться от неё. Отчётность строится как по каждой фирме отдельно, так и консолидированная — по группе компаний в целом.

Это важно для бизнесов, работающих через несколько юридических лиц: руководитель видит и результат каждой структуры, и общую картину — без ручного сведения данных из разных систем.

Итогом ведения финансового учёта являются две ключевые формы:

Баланс — показывает финансовое состояние компании на любой момент времени: денежные средства, оборотные и внеоборотные активы, дебиторская и кредиторская задолженность, источники капитала. Баланс отвечает на вопрос «чем владеет компания и за счёт чего».

Отчёт о прибылях и убытках — показывает финансовый результат за период: выручка, себестоимость реализации, затраты в разрезе статей, маржинальная и чистая прибыль. Может формироваться в разрезе видов деятельности. Отчёт отвечает на вопрос «сколько заработали и на чём».

Обе формы являются управленческими — они проще и нагляднее бухгалтерских аналогов и гибко настраиваются под требования и специфику конкретного предприятия.

Помимо учёта фактических данных, система обеспечивает составление финансовых планов и контроль их исполнения:

Бюджет прибылей и убытков — план по суммам реализации и затрат в разрезе статей. Задаёт финансовые цели на период: сколько
планируем продать, сколько — потратить, какую прибыль — получить.

Бюджет движения денежных средств — план поступлений и расходования денег по направлениям. Показывает, хватит ли средств для выполнения обязательств и финансирования деятельности.

Наличие бюджетов позволяет ставить финансовые цели, отслеживать их исполнение и своевременно реагировать на отклонения — не по итогам квартала, когда уже поздно, а в процессе.

Модуль «Платёжный календарь» решает задачу оперативного управления денежными средствами: